เมื่อสร้างองค์กรของคุณตั้งแต่ต้นจนจบ วิธีที่ดีที่สุดคือการมอบหมายพนักงาน (และผู้ร่วมก่อตั้ง) ให้มีบทบาทเฉพาะเพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่นลองดูที่ความเป็นผู้นำของบริษัทใหญ่ ๆ – เทคโนโลยีหรืออื่น ๆ – และไม่น่าเป็นไปได้มากที่จะเห็นตำแหน่งซีอีโอร่วม คุณสามารถตั้งชื่อ บริษัท เดียวที่มียอดขาย 10 ล้านเหรียญที่มีซีอีโอสองคนได้หรือไม่? มีบ้างแต่ไม่มากนัก ที่ Techstars เราได้
รับเสียงตอบรับเป็นอย่างดีว่าเหตุใดการมี CEO สองคนคอย
ควบคุมดูแลบริษัทใดๆ โดยทั่วไปแล้วเป็นความคิดที่ไม่ดี แต่นั่นไม่ได้หมายความว่ามันจะไม่มีทางเป็นไปได้
คุณอาจกำลังอ่านบทนำนี้ เหลือบกลับมาที่ชื่อของฉัน และรู้สึกสับสนมาก Techstars เปิดดำเนินการมากว่า 10 ปี โดยผมกับ David Cohen มีความสัมพันธ์ในการทำงานมากว่า 25 ปี ส่วนใหญ่เป็นเพราะเราทำงานร่วมกันมานาน การเป็นซีอีโอร่วมจึงเหมาะกับเรา แต่โดยทั่วไปแล้วจะไม่เป็นเช่นนั้นในการเริ่มต้นในระยะเริ่มต้น เราได้เห็นตัวอย่างจำนวนนับไม่ถ้วนของ CEO สองคน ที่เป็นผู้นำในธุรกิจสตาร์ทอัพ ซึ่งบางคนไม่ได้อยู่กับเราอีกต่อไปแล้วบางคนก็ปรับโครงสร้างใหม่
ที่เกี่ยวข้อง: เลือกผู้ร่วมก่อตั้งของคุณอย่างระมัดระวัง
เมื่อสร้างองค์กรของคุณตั้งแต่ต้นจนจบ วิธีที่ดีที่สุดคือการมอบหมายพนักงาน (และผู้ร่วมก่อตั้ง) ให้มีบทบาทเฉพาะเพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น เมื่อพนักงานและเงินทุนมีจำกัด สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับอนาคตของคุณคือการที่ทุกคนมีเส้นทางของตัวเอง มีความรับผิดชอบที่แตกต่างกันเป็นของตนเอง
ทำไมซีอีโอร่วมไม่ทำงาน (ปกติ)
เมื่อเกิดไอเดียสำหรับบริษัทขึ้นมา มันน่าจะเป็นผลิตผลของคนมากกว่าหนึ่งคน ผู้ร่วมก่อตั้งอาจจะคิดว่า นี่เป็นความคิดร่วม กันของเรา ดังนั้นเราควรแบ่งปันความเป็นเจ้าของร่วมกันในการบริหารบริษัท นี่คือสิ่งที่พวกเขาผิด
ผู้ร่วมก่อตั้งไม่ต้องการสร้างลำดับชั้นระหว่างพวกเขา ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้อย่างสมบูรณ์ แต่ไม่ใช่เพื่อผลประโยชน์สูงสุดของบริษัท ด้วยการสร้างซีอีโอร่วม บริษัทโดยรวมมองว่าผู้ร่วมก่อตั้งมีความเท่าเทียมกัน หากคุณมองลึกลงไปในกิจกรรมประจำวัน ผู้ร่วมก่อตั้งอาจไม่เท่ากันทั้งหมด อาจมีคนหนึ่งที่ต้องแบกรับภาระของผู้ก่อตั้งคนอื่นๆ สิ่งนี้สามารถสร้างปัญหาที่ยิ่งใหญ่และหยั่งรากลึกมากขึ้นซึ่งมีศักยภาพที่จะทำให้บริษัทของคุณต้องคุกเข่า
ที่เกี่ยวข้อง: 5 สิ่งที่คุณต้องทำเมื่อเข้าร่วมเป็นหุ้นส่วน 50/50
ผู้ร่วมก่อตั้งบางคนตัดสินใจเลือกตำแหน่งซีอีโอร่วม
เพราะไม่เชื่อว่าชื่อนั้นมีความเกี่ยวข้องหรือไม่ต้องการสนทนาเลย หากผู้ร่วมก่อตั้งกำลังปัดหัวข้อการสนทนา พวกเขามีแนวโน้มที่จะปัดการสนทนาที่สำคัญกว่าที่จำเป็นต้องมีออกไป
การขยายประเด็นผู้ก่อตั้ง
เมื่อซีอีโอสองคนทำงานร่วมกันเพื่อตัดสินใจ จะมีบางครั้งที่ทั้งสองไม่สามารถตกลงกันได้ เมื่อพวกเขาไม่ทำ ใครจะเป็นคนสุดท้าย? ที่แย่กว่านั้นคือ CEO คนใดที่พนักงานไปขอคำปรึกษาและตัดสินใจ? เมื่อคนใดคนหนึ่งไม่อยู่ที่สำนักงาน อีกคนต้องรับผิดชอบและในทางกลับกัน?
ในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานมีความขัดแย้งและรู้สึกว่า จำเป็นต้องออกจากระบบจากทั้งสองอย่าง ซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจที่ช้าลง หรือในบางกรณีการหยุดผลิตผลทั้งหมด ในบางครั้ง พนักงานใช้วิธี “แม่กับพ่อ” แบบคลาสสิก โดยผูกมัดกับ CEO ที่โดยทั่วไปเห็นด้วยกับมุมมองของพวกเขาหรือลงชื่อออกตามความเชื่อใจในความสัมพันธ์ของพวกเขา
ที่เกี่ยวข้อง: คุณควรให้ บริษัท ของคุณกับผู้ร่วมก่อตั้งรายใหม่มากแค่ไหน?
เมื่อบริษัทเติบโต นำพนักงานจำนวนมากขึ้น ความขัดแย้งนี้ย่อมเกิดขึ้น และเมื่อปัญหาของผู้ก่อตั้งมากเกินไปที่จะแบกรับ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอคนใดคนหนึ่งจะถอยห่าง อาจจะถอยห่างจากการตัดสินใจเนื่องจากการไถพรวนอยู่ตลอดเวลา หรือถอนตัวออกจากบริษัทโดยสิ้นเชิง ปัญหาเหล่านี้อาจไม่เคยเกิดขึ้นหากมีการแบ่งบทบาทออกตั้งแต่เริ่มต้นบริษัท
การกำหนดบทบาทในช่วงต้น
ในขณะที่ผู้ร่วมก่อตั้งบางคนอาจรู้สึกว่าเป็นการยากที่จะเป็นอัศวินของ CEO แต่การมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจในช่วงแรกควรเป็นสัญญาณที่บ่งบอกได้ว่าใครควรเป็นประธานใหญ่ คำถามที่จะถามกันและกัน:
ใครประสบความสำเร็จในประเด็นทางธุรกิจและให้ความสำคัญกับผู้ร่วมก่อตั้งในประเด็นทางเทคนิค?
ใครคือผู้ที่ถูกทาบทามให้สัมภาษณ์สื่อ หรือเป็นผู้นำในการเสนอขายของนักลงทุน?
ใครเกี่ยวข้องกับสัญญา การเจรจา และการเป็นหุ้นส่วน?
Credit : เว็บแตกง่าย
